¡Atención equipo: lo que nos ha unido nos puede separar!

¿Podemos convocar a un grupo de trabajo con una advertencia como ésta desde el principio?

“Hay una cosa muy importante a tener en cuenta: en este equipo no se trata de llegar a acuerdos ni consensos en los aspectos estratégicos, tácticos, técnicos u operativos del tema que nos ocupa. La riqueza de un grupo de trabajo está en el disenso, no en el consenso.”

Esto que leéis es el mensaje lanzado en un momento crítico de la historia de un grupo de trabajo; el principio fue algo diferente, pero creo que bastante conocido en nuestras organizaciones. Os cuento la historia…

Un equipo lleno de sabiduría y buenas intenciones

Acompaño al coordinador de un grupo de investigación en su proceso para gestionar un proyecto. El propósito del grupo es compilar el conocimiento que poseen en su sector y crear un contenido público que sirva para que el trabajo que se hace en ese campo tenga recursos bien fundamentados, en la teoría y en la experiencia. Este grupo constituye una suerte de equipo de “expertos” que comparten lo que saben y lo diseminan por el mundo para que otras personas respondan mejor y con menos dudas. El proyecto es ilusionante, aporta valor, se conforma de gente con mucho conocimiento y ganas de hacer. Esto que les une en un principio se convierte (eso mismo) en una amenaza conforme avanzan en el tiempo. 

¿Qué les hace unirse? ¿Qué les da sentido?

• Cada persona viene de trayectorias diferentes y esto da riqueza. 
• A todos les ha costado llegar ahí; tienen trayectorias largas y ricas. Este conocimiento y experiencia es el valor que están desean compartir. 
• Están de acuerdo en las cuestiones básicas, sienten que piensan lo mismo.
• La manera en que han aprendido a lo largo de los años depende del contexto donde se han desarrollado, contando con unos medios limitados y distintos en cada lugar, abordando los retos laborales en función de lo que “han podido hacer”. Esto los ha llevado a generar soluciones únicas de gran valor en cada territorio. 

¿Qué hace que sus alarmas se disparen?

• Al ahondar en el tema a trabajar emergen los matices que hacen que una tarea que parecía sencilla se complique porque, aunque en lo básico están de acuerdo, cuando van al detalle surgen las diferencias y los problemas.
• Cuando se trata de destilar contenidos pensando en terceras personas, nadie quiere renunciar a su planteamiento, fruto de años de esfuerzo que le ha llevado a estar donde está.
• Ajustar, modificar, aceptar la propuesta de otros hace que los principios “propios”, materializados muchas veces en procedimientos ya implantados, peligren, y surge el instinto de “pelear por lo mío”.

Se empiezan a instaurar dinámicas defensivas de intentar convencer a los demás o resistirse a ser convencidos, que distraen al grupo de la tarea para la que se ha creado. En ese momento, la persona que coordina este grupo toma conciencia de que lo mismo que les ha unido les está llevando a un mal lugar y como no lo canalicen, pueden “morir y, además, acabaremos todos enfadados”. Es entonces cuando empezamos a hablar y el consenso y el disenso entran en juego. 

El consenso como mecanismo automático en los equipos

¿Qué sale en estas conversaciones? En los grupos, equipos de trabajo, puede haber una tendencia a “tener que estar de acuerdo” para poder generar “algo común”. Ese mecanismo automático de consenso no siempre juega a nuestro favor. Consensuar puede vivirse como renunciar a algo importante que tiene mucho sentido para alguien. En ocasiones puede entenderse como “tener que estar de acuerdo en todo”. También como “generar contenido con el que todas las personas se sientan cómodas o en la que todas las personas se reconozcan”. Adherimos al consenso un “positivismo” intrínseco que hace que las voces diferentes se vivan como “enemigas” o “boicoteadoras”. El consenso, per se, no hace mejor un proceso.

Cuando hablamos de innovación y mantenemos (desde la inercia) el consenso como pauta normativa, corremos el riesgo de perder los matices, colores que dan valor (y sentido) a la propia innovación, al propio proceso. 

El disenso como valor en los equipos

El disenso, cuando “está referido a un consenso previo” se vive como algo negativo, como una “excepción” a la norma general que es el consenso. Rescatando la pregunta de si es el consenso la pauta (normativa) a seguir en los trabajos de grupos y equipos, la respuesta es “depende”. Depende de lo que se quiera hacer. Si estamos trabajando en un equipo de investigación tal vez nos interese poner en valor la diferencia (de modelos, de realidades) para mostrar cómo cada uno ha llegado hasta el lugar en el que está. ¿Cómo debemos entender el disenso para convertirlo en un valor a cuidar y gestionar mejor?

Disentir es, sobre todo, “pretender otro sentido al que actualmente poseen las cosas y las acciones y el mundo que nos rodea.” Si el objetivo de un equipo de trabajo es tan ambicioso como el que he comentado antes, necesitamos que emerjan todos los sentidos posibles de una realidad compleja para hacer un buen trabajo. Además, si tenemos en cuenta que el disenso es, en palabras de Buela (2016), psicológicamente la primera actitud del ser humano al reconocerse como distinto, entendemos que la esencia humana está en el disenso; que esta capacidad para pensar diferente es la que nos hace únicos y nos lleva a ser personas imposibles de “clonar”. Si nos vemos así nos aceptaremos únicos y diferentes y no lucharemos por cambiar al otro o por resistirnos a que nos cambien. Estamos bien como somos.

Te invito a pensar en qué pasaría si hiciésemos de esta frase “La riqueza de un grupo de trabajo está en el disenso, no en el consenso” una pauta a tener en cuenta a partir de ahora cuando constituimos grupos de trabajo. Piensa cómo sería trabajar en y con equipos si supiésemos que es imposible ponernos de acuerdo, es más, que no tenemos que ponernos de acuerdo.

¿Cómo podríamos aportar, sumar al todo, sabiendo que el valor no están principio, en el resultado “monológico”?